（中国房地产报）犹如一盘最盛大的棋局。。。。。。。9年前 ，，，，，以深圳万象城开业为先锋 ，，，，，实力雄厚的华润集团开始了快速猎购的历程 ，，，，，在“资本孵化”战略的引导下 ，，，，，集团以“三轮驱动”各驾战车 ，，，，，并最终形成了“三足鼎立、三线并举”的新格局。。。。。。。
回溯过去9年 ，，，，，华润置业营业收入从2005年的27.07亿元增长至2012年的443.64亿元 ，，，，，年均复合增长率接近42% ，，，，，创造了房地产企业平稳、高速、健康发展的奇迹 ，，，，，这一成绩离不开其最著名的战略“集团孵化模式”。。。。。。。
集团孵化模式的操作说起来简单 ，，，，，即一些土地先期让集团来购买和持有 ，，，，，在项目开始孵化时则由华润置地的团队来具体操作 ，，，，，只是用集团的资金在华润置地表外循环 ，，，，，等住宅项目进入销售阶段和持有类物业成熟后 ，，，，，再按市场价格注入华润置地。。。。。。。
由此 ，，，，，华润置地不但可以充分利用集团的沉淀资金 ，，，，，有效优化了房地产开发过程中的财务错配 ，，，，，为进一步的银团融资创造了条件。。。。。。。同时 ，，，，，华润集团在资本投入上也获得了高回报 ，，，，，实现了集团、华润置地和股东的三方共赢。。。。。。。
公开资料显示 ，，，，，从2005年至今 ，，，，，华润置地通过定向增发注入母公司“孵化”过的优质资产已达9次 ，，，，，注资总金额约400亿港元 ，，，，，而华润置地为此支付对价的现金部分约100亿港元 ，，，，，其余部分主要通过向集团配股完成。。。。。。。截至目前 ，，，，，通过母公司注入的资产已超过2000万平方米 ，，，，，公司土地储备计容建筑面积约为2935.94万平方米 ，，，，，是2005年的3倍。。。。。。。
如果说 ，，，，，集团资本孵化和强财务控制能力 ，，，，，是华润商业地产发展的最大强推力 ，，，，，那么通过“持有物业+住宅开发+增值服务”的商业模式 ，，，，，华润将其差异化的竞争优势转化成了现实。。。。。。。
以2004年深圳万象城开业为起点 ，，，，，华润快速复制商业地产项目 ，，，，，并构建起清晰的商业地产版图。。。。。。。如今 ，，，，，大体量、定位高端的“万象城”系列由华润置地主营 ，，，，，以家庭消费为对象的社区型购物中心“欢乐颂”则归入华润创业的华润万家旗下 ，，，，，而由深国投商置打造的家庭式区域型购物中心“印象城、新一城”系列 ，，，，，暂归于华润投资公司旗下。。。。。。。
有业内人士评论称 ，，，，，“虽‘兵分三路’ ，，，，，但这三大品牌均按‘高、中、低’的产品定位发展 ，，，，，无论从拿地选址、规模体量、业态架构、消费定位都不相同 ，，，，，因此可以做到错位经营 ，，，，，相互独立又形成互补。。。。。。。唬�；；；；；蟛废喽越肓艘桓霾钜旎⑾阜只牧煊�。。。。。。。”
此外 ，，，，，华润置地2007年收购建筑业务和装修业务 ，，，，，2008年收购家私制造销售业务 ，，，，，2009年并购同济大学建筑设计院 ，，，，，以图进一步扩展自己业务的垂直一体化协同服务。。。。。。。2012年 ，，，，，华润置业仅建筑、装修服务及其他就创造收入15.48亿元。。。。。。。
万事俱备之后 ，，，，，华润置地对外公开提出了“持有物业+住宅开发+增值服务”的升级战略 ，，，，，一方面 ，，，，，通过住宅的开发 ，，，，，可带来近期增长动力 ，，，，，加速资金的回笼；；；；；；；另一方面 ，，，，，通过收租物业的资本增值 ，，，，，带来长期回报 ，，，，，可增强抗风险能力；；；；；；；同时 ，，，，，增值服务有利于向客户提供一站式的解决方案 ，，，，，优化了消费体验。。。。。。。经历9年时间落子布局 ，，，，，在新一轮的商业地产征战中 ，，，，，无论从哪个角度和细节观摩 ，，，，，华润集团都彻底结束了“闷声发大财”的历史 ，，，，，转化为“领跑者”的角色。。。。。。。
